今年以来，，，，，， ， ，全球经济增添速率减慢十明确显，，，，，， ， ，天下各地都传出部分电缆企业被迫倒闭，，，，，， ， ，由此不得不让人反思电缆生产企业怎样牢靠自己的市园职位，，，，，， ， ，怎样包管收益，，，，，， ， ，至少要维持现状等系列问题 。。 。。。。。。在思索的历程中，，，，，， ， ，我们发明有两点尤为主要：电缆生产企业的战略定位是否现实，，，，，， ， ，是否明确 ？？？？？？？企业是否注重企业文化建设，，，，，， ， ，是否富有生命力 ？？？？？？？
首先，，，，，， ， ，一个企业的战略定位是否现实，，，，，， ， ，是否明确，，，，，， ， ，直接注定了企业的未来生长走向，，，，，， ， ，可是这一点又恰恰困扰着中国大大都企业，，，，，， ， ，电缆生产企业也不破例 。。 。。。。。。关于“先做大照旧先做强”的话题，，，，，， ， ，电缆行业也经由多年的思索和讨论，，，，，， ， ，只不过现在难以找到一个准确的“谜底”或者是“真理” 。。 。。。。。。事实上，，，，，， ， ，通过纵观全球电缆行业，，，，，， ， ，我们发明通过“先做大后做强的”而实现电缆企业生长的并非少见，，，，，， ， ，他们往往通过多元化生长的路子，，，，，， ， ，实现跨行业、跨领域的大幅扩张，，，，，， ， ，最后成为全球着名电缆生产企业 。。 。。。。。。而相反的，，，，，， ， ，通过“先做强后做大”而资助企业驻足于全球电缆行业的企业也不堪枚举，，，，，， ， ，他们则一样平常通过集中优势资源，，，，，， ， ，在某一领域占领绝对优势，，，，，， ， ，稳步增添，，，，，， ， ，实现综合素质最佳 。。 。。。。。。
由此可见，，，，，， ， ，苦苦思索“先做强照旧先做大”无异于是徒劳无功，，，，，， ， ，是得不到任何启示的，，，，，， ， ，两种要领都可能促使企业的生长，，，，，， ， ，同样也都有可能将企业推向悬崖的边沿 。。 。。。。。。正所谓，，，，，， ， ，战略不分优劣，，，，，， ， ，只有合适与否，，，，，， ， ，不管接纳怎样的战略定位，，，，，， ， ，首先应该思量的是，，，，，， ， ，是不是适合自己的企业，，，，，， ， ，是不是合适企业现阶段的生长特征，，，，，， ， ，从而再判断战略的可行性 。。 。。。。。。
不过，，，，，， ， ，关于“先做大后做强”的做法，，，，，， ， ，笔者浅见是应该尤为小心 。。 。。。。。。近年来，，，，，， ， ，多元化生长成为诸多电缆生产企业的首选，，，，，， ， ，海内许多电缆生产企业纷纷在多个领域投资，，，，，， ， ，以填补电缆生产利润的缺乏 。。 。。。。。。可是关于“做大”，，，，，， ， ，着实危害很大，，，，，， ， ，尤其是在电缆行业竞争日趋白炽化的今天 。。 。。。。。。选择“先做大”的战略目的，，，，，， ， ，必需要对企业生产本钱管理举行有力的控制，，，，，， ， ，不然稍有失慎，，，，，， ， ，“做大”将会把企业拖入“本钱失控”的泥潭 。。 。。。。。。同时，，，，，， ， ，“做大”也不可回避多元化生长带来的资金链紧绷等系列问题 。。 。。。。。。
关于多元化生长，，，，，， ， ，著名经济学者郎咸平以为，，，，，， ， ，良性的多元化目的应该是营业互补、危害疏散，，，，，， ， ，需要长、中、短期营业有节奏地配合，，，，，， ， ，同时必需掌握稳固的现金流 。。 。。。。。。以是，，，，，， ， ，电缆生产企业的生长，，，，，， ， ，也必需切合企业长寿的窍门——逐次推进“小、稳、强、大、久”的5个生长阶段，，，，，， ， ，只有在自己的专业领域做强、做精，，，，，， ， ，占有无可撼动的职位，，，，，， ， ，方可“求大”，，，，，， ， ，求多元化生长，，，，，， ， ，不然盲目“大跃进”，，，，，， ， ，很容易造成对抗市场危害能力缺乏，，，，，， ， ，以及资金链断裂等问题，，，，，， ， ，难以在残酷的竞争中生涯下去 。。 。。。。。。
除了战略，，，，，， ， ，关于企业稳固、生长起到决议性因素的是企业文化 。。 。。。。。。关于企业文化海内许多企业都很盲目，，，，，， ， ，往往是自己建设一套理论，，，，，， ， ，就宣称自己有企业文化，，，，，， ， ，但殊不知企业文化是根植于“人”的，，，，，， ， ，“人”才是企业文化中的焦点 。。 。。。。。。若是企业文化仅仅是企业老板对外宣传的说辞，，，，，， ， ，仅仅是一套掩耳盗铃、不切现实的理论，，，，，， ， ，那么企业文化的作用自然难以体现 。。 。。。。。。
企业文化建设是一个恒久积累、吸收、消化和提炼的历程，，，，，， ， ，是企业自上而下、自下而上形成的一种信心、信仰，，，，，， ， ，是作为制度以外的一种“软约束”，，，，，， ， ，它具有强盛的凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用 。。 。。。。。。另外，，，，，， ， ，企业文化必需引发认同感，，，，，， ， ，缺乏认同感的企业文化是无效的企业文化，，，，，， ， ，不被一定和约束的企业文化是冒充的企业文化 。。 。。。。。。但关于这一点，，，，，， ， ，许多企业老板都意识不到，，，，，， ， ，或者说他们意识到了，，，，，， ， ，但无力去解决这一问题 。。 。。。。。。况且，，，，，， ， ，企业文化看上去并不与利润细密相关，，，，，， ， ，牢牢挂钩 。。 。。。。。。
企业文化建设既不可能一蹴而就，，，，，， ， ，也不可能一劳永逸，，，，，， ， ，更不可能一成稳固，，，，，， ， ，要做到与时俱进，，，，，， ， ，在传承中发挥，，，，，， ， ，在发挥中立异 。。 。。。。。。企业文化是不是富有生命力，，，，，， ， ，笔者以为其标准在于：它能不可为企业宽大员工所认同、所信仰，，，，，， ， ，并自觉自愿地接受约束、遵照管理 。。 。。。。。。若是企业仅仅把企业文化作为企业宣传的一种资源，，，，，， ， ，若是企业文化沦为仅仅是向导约束员工的一种工具，，，，，， ， ，那么这样的企业文化是落伍的、毫无生命力的，，，，，， ， ，这样的企业也是岌岌可危的 。。 。。。。。。
笔者在许多企业中都看到“以人为本、以企业（厂）为家”这样的企业文化，，，，，， ， ，显然，，，，，， ， ，这样的企业文化无可厚非，，，，，， ， ，但这样的企业文化也最为无力 。。 。。。。。。首先，，，，，， ， ，“以人为本”最直接的体现就是提高员工收入，，，，，， ， ，知足员工需求，，，，，， ， ，但别说电缆行业，，，，，， ， ，即即是其他各个行业（除了某些国企），，，，，， ， ，基本都难以实现这一点 。。 。。。。。。而另外要求员工“以企业（厂）为家”似乎更是一种奢望，，，，，， ， ，家庭是社会最小而又最为结实的经济细胞，，，，，， ， ，向导期望用家的理念来生长企业，，，，，， ， ，是希望员工能起劲于为企业的生长做出孝顺，，，，，， ， ，也为员工的生长营造最好的气氛 。。 。。。。。。但家庭关系的形成需要比此投入情绪、眷注、分享经济收益、肩负设社会义务 。。 。。。。。。这种法定关系是企业所没有步伐抵达的，，，，，， ， ，完全以家的看法来管理企业是行欠亨的 。。 。。。。。。显然，，，，，， ， ，企业文化这不是一两句口号就能实现的，，，，，， ， ，需要举行恒久的企业文化建设 。。 。。。。。。
总而言之，，，，，， ， ，2013年关于海内电缆行业来说并不是丰收年，，，，，， ， ，甚至可以说是颇为艰难的一年，，，，，， ， ，无论是从制订清晰的战略目的照旧一直积累企业文化，，，，，， ， ，都显得尤为主要 。。 。。。。。。战略的制订能够资助企业这台大机械正常运转，，，，，， ， ，往更远的前方前进，，，，，， ， ，而“人”作为这台重大机械的各个零部件，，，，，， ， ，则需要经常上油、维护，，，，，， ， ，更需要企业文化的凝聚和约束 。。 。。。。。。
